QCM Controle Gestion L3 - Controle Gestion

Question 1

Le budget base zéro (ZBB, Zero-Based Budgeting) se caractérise par :

Accepted Answer

Le ZBB (Pyhrr, 1970, appliqué chez Texas Instruments puis adopté par le gouvernement Carter) : contrairement au budget incrémental (N-1 + X%), le ZBB part de zéro. Chaque responsable identifie des « modules de décision » (decision packages) pour chaque activité, à différents niveaux d'effort (minimum, courant, amélioré). Les modules sont ensuite classés par priorité et les ressources sont allouées en fonction du classement et de l'enveloppe disponible. Avantages : élimine les dépenses obsolètes, force la justification. Inconvénients : très consommateur de temps et d'énergie, résistance des managers. Pratiqué par 3G Capital (AB InBev, Kraft Heinz).

Answer

la reconduction automatique du budget de l'année précédente, simplification excessive qui peut induire en erreur dans le cadre d'une analyse rigoureuse

Answer

un budget toujours égal à zéro, position théorique classique qui a été largement nuancée par les travaux de recherche contemporains, en s'appuyant sur des fondements théoriques établis de longue date mais dont la pertinence est aujourd'hui questionnée par de nombreux chercheurs

Answer

la remise à zéro de chaque poste budgétaire à chaque cycle, obligeant chaque responsable à justifier l'ensemble de ses dépenses (et pas seulement les variations) en évaluant chaque activité par « modules de décision » classés par priorité

Answer

l'absence totale de budget, sans distinction entre les différents niveaux d'analyse ni prise en compte du contexte spécifique

Question 2

Le Time-Driven ABC (TDABC) de Kaplan et Anderson simplifie la méthode ABC traditionnelle en :

Accepted Answer

Le TDABC (Kaplan & Anderson, 2004/2007) résout les problèmes de l'ABC classique (coûteux, complexe à maintenir, enquêtes chronophages). 2 paramètres : (1) Coût par minute de capacité = Coût total du département / Capacité pratique en minutes. (2) Temps unitaire par transaction (time equation) : temps estimé pour réaliser chaque type d'opération (ex. traiter une commande standard = 8 min, commande urgente = 12 min, nouveau client = +3 min). Le modèle est basé sur des équations de temps qui capturent la variété des transactions sans multiplier les activités. Mise à jour facile : ajouter une variable dans l'équation de temps.

Answer

remplaçant l'identification détaillée des activités et des inducteurs par deux paramètres : le coût par unité de temps de capacité (cost per time unit) et le temps unitaire estimé pour chaque transaction (time equation), réduisant la complexité de mise en œuvre

Answer

supprimant le concept d'activité, ce qui ne correspond qu'à une partie de la réalité et ignore plusieurs dimensions essentielles

Answer

utilisant uniquement des unités monétaires, en s'appuyant sur les fondements théoriques établis et les observations empiriques disponibles

Answer

ignorant les charges indirectes, raisonnement fondé sur des prémisses incomplètes qui conduisent à une conclusion erronée, sans distinction entre les différents niveaux d'analyse ni prise en compte du contexte spécifique, ce qui limite considérablement la validité de cette proposition

Question 3

La méthode des coûts standard consiste à :

Accepted Answer

Les coûts standards (standard costing) : coûts prédéterminés représentant ce que devrait coûter un produit dans des conditions normales d'exploitation. Standards de matières : quantité standard × prix standard. Standards de MOD : temps standard × taux horaire standard. Standards de frais généraux : budget de frais généraux / base d'activité standard. Types de standards : idéal (perfection théorique), atteignable (normal, incluant pertes normales), historique (basé sur le passé). L'analyse des écarts (variance analysis) compare coûts réels aux standards pour identifier les causes de déviation : écart prix, écart quantité/temps, écart budget/activité/rendement.

Answer

prédéterminer des coûts de référence (standards) pour les matières, la main-d'œuvre et les frais généraux, servant de base à l'évaluation de la production et à l'analyse des écarts entre le réel et le standard

Answer

utiliser les coûts réels de l'année précédente sans ajustement, ce qui ne correspond qu'à une partie de la réalité et ignore plusieurs dimensions essentielles

Answer

ne pas calculer les coûts du tout, analyse qui confond corrélation et causalité en ignorant les variables intermédiaires

Answer

facturer au client le coût le plus élevé possible, dans le cadre d'une démarche systématique intégrant les différentes dimensions du problème, raisonnement fondé sur des prémisses incomplètes qui conduisent logiquement à une conclusion erronée ou du moins fortement discutable dans le contexte actuel

Question 4

L'EVA (Economic Value Added) mesure :

Accepted Answer

EVA (Stern Stewart, 1991) = NOPAT - (CMPC × Capital investi). NOPAT (Net Operating Profit After Tax) = Résultat d'exploitation × (1-t). EVA > 0 → l'entreprise crée de la valeur (le rendement des capitaux dépasse leur coût). EVA < 0 → destruction de valeur. MVA (Market Value Added) = Valeur de marché - Capital investi ≈ Σ des EVA actualisées. L'EVA corrige les limites du ROI (qui peut inciter au sous-investissement) en utilisant le coût du capital comme benchmark absolu. Ajustements : R&D capitalisée, goodwill, provisions restructuration, crédit-bail.

Answer

le chiffre d'affaires total, ce qui ne correspond qu'à une partie de la réalité et ignore plusieurs dimensions essentielles

Answer

la création de valeur économique d'une entreprise ou d'une unité, calculée comme le résultat d'exploitation après impôts (NOPAT) moins la charge du capital investi (CMPC × capitaux investis)

Answer

le nombre d'employés, ce qui ne correspond qu'à une partie de la réalité et ignore plusieurs dimensions essentielles, simplification excessive qui peut induire en erreur dans le cadre d'une analyse rigoureuse et qui ne tient pas compte des nuances pourtant essentielles

Answer

la valeur boursière de l'action, raisonnement fondé sur des prémisses incomplètes qui conduisent à une conclusion erronée

Question 5

Le processus budgétaire suit généralement l'enchaînement :

Accepted Answer

L'articulation budgétaire : le budget des ventes est le point de départ (détermine le niveau d'activité). Budget de production = ventes + stock final souhaité - stock initial. Budget des approvisionnements = production × quantités unitaires, en tenant compte des stocks. Budget des charges de personnel = effectifs × coûts salariaux. Budget des investissements = CapEx planifié. Le budget de trésorerie synthétise tous les encaissements et décaissements. Les états financiers prévisionnels (bilan, compte de résultat, tableau de flux) vérifient la cohérence d'ensemble. Types de budgets : budget base zéro (ZBB, Pyhrr), budget par activités (ABB).

Answer

budget de trésorerie → budget des ventes → budget de production, ce qui ne correspond qu'à une partie de la réalité et ignore plusieurs dimensions essentielles, analyse qui repose sur une confusion fréquente entre corrélation et causalité tout en ignorant les variables intermédiaires et modératrices importantes

Answer

budget des ventes (point de départ) → budget de production → budget des approvisionnements → budget des charges de personnel → budget des investissements → budget de trésorerie → états financiers prévisionnels

Answer

bilan → compte de résultat → annexe, selon une approche traditionnelle qui ne tient pas compte des évolutions récentes du domaine

Answer

budget social → budget culturel → budget sportif, dans le cadre d'une démarche systématique intégrant les différentes dimensions du problème

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